由中國企業(yè)家俱樂部與湖北衛(wèi)視共同主辦的“2012中國綠公司年會電視論壇”于2012年4月21日舉行。上圖為聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志。(圖片來源：新浪財經(jīng) 梁斌 攝) 新浪財經(jīng)訊 由中國企業(yè)家俱樂部與湖北衛(wèi)視共同主辦的“2012中國綠公司年會電視論壇”于2012年4月21日舉行。上圖為聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志。
以下為演講實錄：
柳傳志：我知道后面有很多大牌企業(yè)家，我從自己的親身體會來說明我對于軟實力的認識。90年代，我們國家的電腦產(chǎn)業(yè)很封閉，也不讓外國人進來，主要是為了保護我們的民族工業(yè)，在90年代以后，國家打開了國門，國外的品牌，像IBM(微博)、惠普(微博)等大量進入中國，本來這些是民族工業(yè)的地盤，當時我們聯(lián)想還是小企業(yè)，我們國家最大的品牌是長城，而一年間就灰飛煙滅了，當時聯(lián)想公司大概占不到中國市場的2%，我們那時候如果和國際企業(yè)去抗衡的話，就等于是說在用一個小舢板和大軍艦相比，后來我們認真研究，到底是退回去給別人做代理，還是跟外國企業(yè)對著干，后來我們反復研究的不是怎么干，而是我們出現(xiàn)了什么問題呢，研究以后我們就把自己的業(yè)務模式和組織架構(gòu)徹底改變了，1994年把楊元慶挑選為事業(yè)部的總經(jīng)理，從90年代開始，一直到2000年，這幾年間，我們的市場份額逐漸占到了中國市場的27%，遠遠大于第二三四名的總和，我們在資產(chǎn)方面、在管理方面、在技術(shù)方面都是別人無法比擬的。我們的主要工作就是反復研究別人的案例，我們的成本主要在什么地方，后來，我們發(fā)現(xiàn)在庫存時間占成本很大一部分，因為電腦的元器件不斷的更新，怎樣把元器件的庫存時間縮短，又比如很大規(guī)模的研發(fā)我們投入不起，但是怎么根據(jù)市場需要，把成熟技術(shù)運用起來，這個我們能做到，所以我們在1998年推出了一鍵上網(wǎng)的電腦等等，總之是用我們的努力、追求，把它落實到我們行業(yè)分析的角度上，這是我們的努力，就是當環(huán)境不行的時候，通過軟實力戰(zhàn)勝我們的對手。
第二個故事是2000年以后，我們的市場份額就開始往下降，一個是外部環(huán)境，從外國進來一個競爭對手就是戴爾(微博)，戴爾來到中國以后，我們就連續(xù)打了兩年半敗戰(zhàn)，我們在某些資源不夠的情形下，進行了多元化發(fā)展，在這時候我們調(diào)整了戰(zhàn)略，這是在2003年的時候，后來戴爾在中國就再沒有在我們面前翻過身。
第三個故事就是我們2004年12月8號，我們的營業(yè)能力和IBM PC比起來能力不夠，沒有人相信我們會做好，很多人都不相信我們會做好，很多人都說老柳，你死了都值了，有一次我給中歐商學院的同學上課，他們有90個EMBA的同學，我請他們來判斷，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務之后的形勢，我讓他們之中認為這個收購能成功的人舉手，當時只有有三個人舉手了，其中有兩個還是我們聯(lián)想自己派去學習的，F(xiàn)在的結(jié)果是我們在并購前，聯(lián)想的營業(yè)額是29億美元，2011年的數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)計出來，因為我們是在4月21號是一個完整的財年，但是在2010年，聯(lián)想在全世界的地位，原來在全球占的市場份額是6.8%，現(xiàn)在是14%，高居世界第二位，能取得這樣的成功，除了我們有對行業(yè)的深刻認識以外，有一個問題是并購國際化大公司的文化磨合，所謂文化磨合就是中國人和美國人在一塊怎么工作，不同部門的人在一塊怎么工作。我們并購完之后，發(fā)生了金融危機，這個時候，公司內(nèi)部的中國人和國際人士產(chǎn)生了問題，在這時候我們就有組織架構(gòu)的調(diào)整，研究了一系列辦法，原來聯(lián)想的CEO楊元慶現(xiàn)在也擔任了董事長，領導了一個配合得非常好的班子，這個班子是四個中國人，四個國際人士共同領導聯(lián)想集團(微博)，這是一個非常好的戰(zhàn)略，現(xiàn)在他們又自己貸款30幾個億買了聯(lián)想8億多股票，真正成為了聯(lián)想的主人。這幾個故事充分說明了軟實力的重要，謝謝。
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